„Belästigung geschieht nicht in einem Vakuum“
Über unsere Serie „Wir am MDC"
Das MDC hat den Anspruch, allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein attraktives Arbeitsumfeld zu bieten – durch eine hervorragende Infrastruktur, durch den Austausch mit führenden Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern, aber auch als ein Ort, der von Toleranz, Respekt und einem guten Miteinander geprägt ist. Unsere Serie stellt Menschen vor, die in diesem Bereich engagiert sind. Sie begleitet außerdem einen internen Prozess, der eine positive Unternehmenskultur sicherstellen soll. Und sie gibt Tipps für ein achtsames Miteinander.
Mehr zur Serie „Wir am MDC“.
Das MDC hat einen Prozess begonnen, um sich auf gemeinsame Regeln gegen Belästigung und Diskriminierung zu verständigen. Wir möchten diesen Prozess gerne für alle Beschäftigten, aber auch für die Öffentlichkeit, transparent machen.
Das ist beides extrem wichtig. Am MDC signalisieren Sie damit: Alle können sich beteiligen. Es gibt die Möglichkeit, etwas zu tun. So fördern Sie Empowerment und stärken gleichzeitig die Taskforce. Öffentliche Transparenz ist ebenfalls ein wichtiger Aspekt. Leider ist es ja immer noch keine Selbstverständlichkeit, dass sich eine Institution mit dem Thema befasst. Wir wissen, dass das Problem alle Lebensbereiche betrifft. Deshalb ist die Frage doch nur: Wann stellt man sich als Institution oder Unternehmen dem Thema, wann wird interveniert? Geht man proaktiv vor oder will die Institution nur von Fall zu Fall reagieren? Mit letzterem würde sie keinen anderen Fällen vorbeugen.
Auch die National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine der USA haben im vergangenen Jahr eine Dokumentation über Harassment of Women in Science herausgebracht…
…und dort hat sich eben auch gezeigt: Sexuelle Belästigung oder Diskriminierung insgesamt ist nur die Spitze des Eisbergs.
Welches Eisbergs?
Des Eisbergs einer gesamten Kultur. Belästigung geschieht nicht in einem Vakuum. Niemand wacht eines Morgens auf und sagt sich: Jetzt geh ich mal ins Labor und begrapsche meine Kollegin oder Mitarbeiterin. So etwas passiert in einer Kultur, die Einzelnen das Gefühl gibt, dass es toleriert wird oder erlaubt ist. Einer Kultur, die signalisiert, dass für solche Übergriffe keine Konsequenzen zu erwarten sind. Deshalb ist es auch so wichtig zu fragen: Was gibt den Menschen in einer Organisation das Gefühl, dass so etwas möglich ist?
Wie lässt sich das feststellen?
Wir haben dafür eine Art Eskalationsmodell. Es beginnt mit dem verbalen Umgang. In der Studie, die wir an der Charité durchgeführt haben, haben mehr als 60 Prozent der Beschäftigten verbale Belästigung erlebt. Wenn man als Institution dies ermöglicht, wagt sich mancher auf die nächste Stufe.
Sie waren bei der ersten Arbeitssitzung der MDC-Taskforce. Wie ist Ihr Eindruck?
Ich finde es sehr gut, dass alle Statusgruppen vertreten sind. Und alle sind zu Wort gekommen. Das ist sehr positiv, denn je mehr Menschen oder Gruppen eingebunden sind, desto mehr können sie am MDC hinterher auch umsetzen. Auch wenn wir uns später in kleinere Gruppen aufteilen, sollten möglichst aus allen Bereichen Menschen dabei sein, damit alle ihre Erfahrungen und ihren Bedarf einbringen können. Nicht nur, weil sich Menschen manchmal anderen Sichtweisen verschließen. Oft weiß man gar nicht, wie es einer Technischen Angestellten oder einem Doktoranden oder auch einem Arbeitsgruppenleiter geht oder warum er oder sie sich gerade so verhält. Vieles hängt davon ab, wo jemand arbeitet. Mein Eindruck ist: Die Leute möchten etwas tun, es liegt ihnen am Herzen und alle wollen schnell in den Arbeitsmodus kommen.
Abhängigkeit, Unsicherheit, Stress
Sie haben zu diesem Thema bisher für die Charité gearbeitet. Unikliniken haben sicherlich spezielle, eigene Probleme wegen des engen persönlichen Kontakts. Wo könnten Ihrer Einschätzung nach am MDC die Besonderheiten liegen?
Wir haben an der Charité festgestellt, dass gerade Studierende spezifische, zusätzliche Probleme haben, und das könnte bei Ihnen am MDC analog für die Doktorandinnen und Doktoranden gelten. Sie arbeiten eben in einem besonderen Abhängigkeitsverhältnis, in dem sich die Effekte von Macht noch einmal ganz anders widerspiegeln als bei anderen Beschäftigten. Eine entfristete Mitarbeiterin kann im schlimmsten Fall in eine andere Abteilung versetzt werden. Dort muss sie sicherlich hinzulernen, aber sie kann ihren Job weiterführen. Als Doktorandin oder Doktorand ist das ganz anders. Da habe ich große Schwierigkeiten, wenn es mitten in der Dissertation zu einem Vorfall kommt oder ich sogar schon längere Zeit mit solchen Problemen konfrontiert bin. Was mache ich dann? Ich bin abhängig, ich möchte nicht zwei Jahre meiner Arbeit sozusagen in die Tonne kippen, ich kann nicht einfach auf ein neues Thema springen. Dieses Macht- und Abhängigkeitsverhältnis ist in wissenschaftlichen Institutionen ein ausschlaggebender Punkt. Zum zweiten haben die allermeisten einen befristeten Vertrag. Das gilt für die PhD-Kandidatinnen und -Kandidaten, das gilt für die Postdocs und das gilt am MDC sogar zum großen Teil für die jungen PIs. Eine Situation extremer Unsicherheit, die extremen Druck und extremen Stress verursacht. Die Notwendigkeit der Jobsuche, der Zwang zur Performance, die Machthierarchie des Wissens – all diese Bedingungen spielen in Forschungszentren eine wichtige Rolle.
Ist die Bekämpfung von Mobbing und allgemeiner Diskriminierung auch Aufgabe der Taskforce oder geht es zuerst um sexuelle Belästigung?
Das ist eine spannende Frage. Meine These: Hier am MDC ist sexuelle Diskriminierung quasi ein Teil- oder vielleicht sogar ein Randphänomen von allen Diskriminierungsformen, die wir sehen werden. Im Übrigen ist das Kernproblem von sexueller Belästigung ja auch ein Machtproblem. Sexualität spielt da nur eine marginale Rolle; der Täter schiebt in diesem Fall die Diskriminierung von der professionellen Ebene auf die nichtprofessionelle Ebene. Es kann also sein, dass wir direkt auf allgemeine Diskriminierung eingehen werden. Ein solcher Leitfaden würde ohnehin nicht viel anders aussehen als ein Leitfaden „nur“ zu sexueller Diskriminierung. In unserem Auftrag vom Vorstand ist beides erwähnt.
Wie lange dauert es Ihrer Erfahrung nach, bis eine andere Kultur wirklich gelebt wird?
30 Jahre? Es gibt verschiedene Phasen. An der Charité haben wir mit einer Umfrage begonnen, dann Maßnahmen entwickelt, Richtlinien vereinbart und implementiert – all das hat zweieinhalb Jahre gedauert. Dabei haben wir gesehen, dass es „Early Adopters“ gibt, die sehr schnell Neues umsetzen.
Aber es dauert, bis wir die Masse erreichen. Wir wollen schließlich die Kultur verändern. Und das ist in resilienten Organisationen wie der Charité, die 300 Jahre alt ist, immer ein sehr langwieriger Prozess. Wichtig ist, als erstes den rechtlichen Rahmen zu setzen und rasch mit Schulungen zu beginnen. Diese sind übrigens nur effektiv, wenn sie nicht zu kurz sind und regelmäßig stattfinden. Der Prozess wirkt also sandwich-mäßig: Wir unterstützen unten und geben Empowerment, und von oben arbeiten wir direkt mit dem Vorstand, der die Führungskräfte fordert.
Braucht das MDC auch eine Umfrage?
Das wäre ein langer Prozess, nötig ist ein Ethikvotum, es geht um Datenschutz, und viele andere Fragen wären vorher zu klären. Und es würde dauern, bis die Daten ausgewertet wären. An der Charité hatten wir eine Befragung zu sexueller Belästigung. Hier am MDC erschiene mir eine zur Organisationskultur sinnvoller. Aber im Moment ist es wesentlich, jetzt sofort mit der Arbeit zu beginnen. Wir brauchen eine Richtlinie, wir brauchen einen Ablaufplan für Interventionen und wir wollen Führungskräfte schulen. Insgesamt haben wir dafür ein Jahr.
Welchen Tipp können Sie dem MDC geben, welche Fehler sollten vermieden werden?
Sie brauchen auf jeden Fall die volle Unterstützung des Vorstands. Sonst ist es hoffnungslos, dann wird es versanden. Deshalb muss die Spitze eingebunden sein. Und Sie müssen alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter immer wieder informieren, mit ihnen kommunizieren und so viele wie möglich direkt einbinden. Wichtig ist, dass die Organisation sich kümmert und den Prozess wirklich im Fokus hat. Nichts wäre schlimmer als die Erfahrung: Wir haben wieder einen Vorfall, aber nichts ist passiert.
Nicht still sein
Bis alle Leitfäden verabschiedet, alle Führungskräfte geschult und das Bewusstsein geschärft ist, vergeht dennoch viel Zeit. Was raten Sie Einzelnen, die akut in einer Notsituation sind, die sich belästigt oder gemobbt fühlen? Und was raten Sie dem Umfeld?
Dem Umfeld rate ich, nicht still zu sein. Macht was, sagt was! Geht hinterher zu den Betroffenen und fragt, wie es ihnen geht! Fragt, ob ihr helfen könnt! Auch dadurch verändert sich die Kultur. Zum zweiten müssen Stellen eingerichtet werden, an die man sich wenden kann. Aus meiner Sicht gibt es am MDC noch nicht ausreichend geschulte Ansprechmöglichkeiten. Sie haben die Frauenvertreterin, den Personalrat und die Ombudsleute. Das genügt nicht. Denn wir sagen allen: Wenn etwas passiert, lassen Sie sich beraten! Leider tun das viele nicht, weil sie befürchten, dass sofort ein legaler Prozess angestoßen wird. Den wollen die Betroffenen aber oft gar nicht. Sie wollen vor allem, dass die Belästigung aufhört. Wichtig ist deshalb zu wissen, dass eine Beratung zu keinen weiteren Schritten führen wird, wenn die Betroffenen das nicht wollen. Sie entscheiden selbst, wie sie weiter vorgehen. Sie allein haben den Prozess in der Hand. Wichtig ist in jedem Fall ein Gedächtnisprotokoll zu erstellen nach dem Vorfall, für sich selbst und falls sie weitere Schritte gehen wollen. Dabei sollte man Zeit, Ort, Beteiligte und Details zu dem Vorfall notieren.
Gibt es mehr Vertrauen in externe Beraterinnen und Berater?
Beides hat Vor- und Nachteile. Einerseits ist es wichtig, dass die Person die Organisation gut kennt. Aber es kann auch wichtig und nötig werden, jemanden von außen zu haben, wie eine Rechtsanwältin oder auch eine andere externe Vertrauensperson. Wir an der Charité bieten deshalb beides an.
Das Gespräch führten Jana Schlütter und Jutta Kramm.
- Zur Person
-
Sabine Oertelt-Prigione
-
Prof. Dr. med. Sabine Oertelt-Prigione, MScPH, hat seit Sommer 2017 den Lehrstuhl für Gendermedizin an der Radboud Universität in Nijmegen, Niederlande, inne. Außerdem ist sie weiterhin wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Rechtsmedizin der Charité.
Von 2009 bis 2016 arbeitete die Professorin als wissenschaftliche Mitarbeiterin am Berliner Institut für Geschlechterforschung in der Medizin (GiM). Zuvor hatte sie Medizin an der Universitá degli Studi in Mailand studiert, wo sie auch ihre Weiterbildung in der Inneren Medizin im Jahre 2008 abgeschlossen hat. 2004 bis 2006 arbeitete Frau Oertelt-Prigione als Postdoc an der University of California in Davis und untersuchte hier den Einfluss von geschlechtsspezifischen Faktoren auf Autoimmunität. 2012 erhielt sie ihren Master of Public Health von der University of London und der London School of Hygiene & Tropical Medicine. Sie promovierte und habilitierte an der Charité – Universitätsmedizin. Ihre wissenschaftlichen Schwerpunkte liegen in der Untersuchung des Einflusses von Genderaspekten in Prävention und Implementierung in der Medizin. Sie war für die Entwicklung der ersten internationalen Datenbank für Gendermedizin „GenderMedDB“ verantwortlich und ist zusammen mit Vera Regitz-Zagrosek Herausgeberin eines der ersten Fachbücher im Feld – „Sex and Gender Aspects in Clinical Medicine“, das basierend auf diesem Projekt entstand.
Gemeinsam mit Sabine Jenner, Frauen- und Gleichstellungsbeauftragte an der Berliner Charité, hat sie in der Studie Watch Protect Prevent (WPP) zur Prävention sexueller Belästigung an der Charité - Universitätsmedizin untersucht, was Institutionen, Betriebs- bzw. Personalräte und Arbeitgeber gegen diesen Missstand tun können. Dafür haben sie unter anderem in Kooperation mit der Hans-Böckler-Stiftung 120 betriebliche Vereinbarungen aus dem öffentlichen Dienst, der Industrie und dem Dienstleistungssektor ausgewertet. Die Auswertung war Teil des mehrjährigen WPP-Projekts.
